Ledelse af negative teammedlemmer

Denne blog er skrevet med baggrund i mine oplevelser om behovet for professionel sparring ved dysfunktionelle teams. Derfor tilbyder jeg ledere sparring i forhold til håndtering af svære teammedlemmer. 

Det er min erfaring at etablere og opretholde sunde og produktive relationer mellem ledere og medarbejdere udgør en af de mest komplekse og udfordrende opgaver inden for de organisationer, jeg har været leder i. Mens ideen (som jeg deler) om et samarbejdende og harmonisk arbejdsmiljø er en ideel målsætning, står virkeligheden ofte i skarp kontrast. Relationer mellem ledere og medarbejdere kan ofte være en kilde til konflikt, misforståelser og frustrationer, der i værste fald kan føre til et ustabilt arbejdsmiljø og endda føre til, at arbejdspladsen mister sin effektivitet og produktivitet. De komplekse dynamikker, der spiller ind, kan gøre det vanskeligt, og til tider umuligt, at etablere en gensidig forståelse og respekt mellem lederen og medarbejderne. En række faktorer, herunder forskelle i personlighed, kommunikationsstile, forventninger og magtdynamik, kan bidrage til at komplicere disse relationer yderligere. Derfor er det afgørende for organisationer at være opmærksomme på disse udfordringer og aktivt arbejde på at skabe et miljø, hvor ledere og medarbejdere kan trives og samarbejde konstruktivt. 

Jeg oplever, at den reelle magt forstået som mest indflydelse i et team ikke nødvendigvis er placeret hos den nærmeste leder. Det er ikke unormalt, at et eller nogle få teammedlemmer med baggrund i deres status med stor erfaring og/eller "talegaver" styrer et team med en tone og adfærd, som en leder ikke kan tillade sig. I disse teams er det enkelte medlem udfordret, idet det er svært at have gode relationer med både den/de stærke og dominerende og den formelle leder. Det er så dit ansvar at håndtere dette dilemma, som du selv er en del af - samtidigt med, at du forsøger at få teamet til at løse opgaverne professionelt. De fleste organisationer er gennemhullede som en si, så forvent, at alle kender dine problemer, og alle kigger dig over skuldrene for at se, hvordan du håndtere din ledelsespligt- og ansvar. 

Hvilke handlemuligheder ser du, og kan du løse problemet alene?

Når en erfaren og dominerende teammedlem udøver negativ indflydelse på et teams effektivitet og det psykiske arbejdsmiljø, er det afgørende for lederen at gøre nogle vigtige refleksioner:

1. Selvanalyse: Lederen bør først og fremmest foretage en ærlig vurdering af sin egen rolle og handlinger i situationen. Har du bidraget til at skabe et miljø, hvor denne person føler sig berettiget til at udøve magt på en skadelig måde? Har du håndteret konflikter eller uoverensstemmelser på en passende måde?
2. Kommunikationsevner: Lederen bør evaluere egen kommunikationsstil og evne til at etablere klare forventninger og grænser. Måske er der behov for mere tydelig og direkte kommunikation for at adressere problematiske adfærdsmønstre.
3. Holdningsændring: Lederen skal være villig til at ændre sine holdninger og tilgange for at håndtere den pågældende situation. Dette kan indebære at være mere åben for feedback, være villig til at indrømme fejl og være villig til at lære af erfaringer.
4. Magtdynamik: Lederen bør nøje overveje magtdynamikken i teamet, og hvordan den påvirker relationerne. Det er vigtigt at genoprette balancen og sikre, at ingen enkeltperson har for meget magt eller kontrol.
5. Intervention og opbakning: Lederen bør være villig til at intervenere og håndtere problemet aktivt. Dette vil indebære at have svære samtaler med det pågældende teammedlem, opfordre til konfliktløsning eller søge støtte fra overordnede, HR-afdelingen eller ekstern konsulent. Det kan være nødvendigt at sige farvel til den fagligt dygtigste, hvis pågældende ikke kan eller vil ændre adfærd.
6. Udvikling af teamkulturen: Endelig bør lederen fokusere på at skabe en positiv og sund teamkultur, hvor alle medlemmer føler sig respekterede og værdsatte. Dette kan omfatte aktiviteter såsom teamcoaching, klare retningslinjer for samarbejde og fremme af åben kommunikation.

Ovenstående punkter bør kun ses som en opremsning uden hensyn til, om det er muligt for en leder at rumme og håndtere alle punkter i praksis. 

Ledere er mennesker ikke overmennesker. Og det er ikke menneskeligt muligt på samme tid at evaluere egne kompetencer og adfærd samt håndtere negative medarbejdere og udvikle et team. Det bør derfor være en ledelsesret med ekstern, professionel supervision omkring lederens dilemmaer og handlemuligheder. Den slags faglig supervision er velkendt i eksempelvis psykiatrien og burde også være det i forbindelse med den enkelte leders ledelsesfaglige håndtering af modsatrettede, komplekse og komplicerede ledelsesdilemmaer som eksempelvis genopretning af et team.

Ledere skal ikke ynkes. Det handler ganske enkelt om at klæde den enkelte leder bedre på til at håndtere nuets og dermed fremtidens udfordringer. Det vil være til gavn for virksomheden, medarbejderne og lederens faglighed.